Esimies, kannatko vastuusi muutoksessa?

Osaavien ja yritykseen sitoutuneiden esimiesten rooli muutoksen onnistumisessa on valtava. Esimiehillä tarkoitan tässä koko esimieskuntaa aina toimitusjohtajasta pienemmän tiimin tiiminvetäjään.

Parhaat lähtökohdat muutosten läpivientiin on yrityksissä, joissa on selkeä strategia, joka on jalkautettu eri tiimeille ja kaikille työntekijöille selkeiksi tavoitteiksi läpi organisaation. Esimiehet ymmärtävät strategian. Jokainen yrityksen esimies on sitoutunut yhteisiin tavoitteisiin ja on riittävän rohkea tarvittaessa toteuttamaan muutoksia. Eri tiimien tavoitteet muodostavat harmonisen kokonaisuuden, joka ohjaa tekemistä samaan suuntaan. Johdonmukaisilla tavoitteilla varmistetaan yhdenmukainen suunta kaikkien tiimien toiminnassa. Työntekijät tietävät ja tunnistavat tavoitteensa. Heillä on riittävä kyvykkyys toteuttaa työtään sekä vielä sopivasti vapautta ja päätösvaltaa tehtäviensä mielekkääseen toteuttamiseen. Näiden edellä mainittujen asioiden lisäksi hyvän perustan muutosten onnistuneelle läpiviennille antaa jo ennestään arjessa toteutettu pitkäjänteinen ja jatkuva kehitystyö yrityksen operatiivisessa toiminnassa, jossa perusasiat ovat jo valmiiksi kunnossa.

Harvoin se tilanne vaan on näin optimaalinen.

Miksi muutosten läpivienti on vaikeaa? Miksi uusia ideoita ei ymmärretä?  Miksi muutos ei konkretisoidu arkeen? Väittäisin, että monesti kysymys on ymmärtämättömyydestä. Johdon, esimieskunnan ja koko henkilökunnan on ymmärrettävä mistä muutoksessa on kysymys. Haluttuun muutokseen on määritettävä kullekin tiimille sopivat tavoitteet, askelmerkit ja näiden etenemistä on myös seurattava. Viime kädessä muutosten läpivienti on aina johtamiskysymys. Muutoksen konkretisointi esimerkiksi euroiksi, tehokkuudeksi tai parantuneeksi asiakaskokemukseksi auttaa muutoksen ymmärtämisessä.

Inhimillisten arvojen läsnäolo yrityksen arjessa vaikuttaa myös olennaisesti muutosten onnistumiseen. Organisaatio ei ole prosessi tai tehdas vaan joukko ihmisiä, ajatuksia, tunteita, motivaatiota, motivoitumista, halua ja inhimillisyyttä. Tärkeintä muutosten onnistumisessa on avoin ja toimiva sisäinen viestintäkulttuuri, johdon ja koko henkilökunnan luottamus toisiinsa ja kaikkien työntekijöiden sitoutuneisuus yritykseen. Jos henkilökuntaa ei saada mukaan muutokseen, on uusien rakenteiden, prosessien ja ideoiden jalkautus huomattavasti haastavampaa.

Muutoksessa sanojen on muututtava teoiksi nopeasti tai muuten on vaara, että aloitettu muutos jää puolitiehen ja konkretisoitumatta. Onko sinun yrityksessäsi esimiehet ymmärtäneet ja sitoutuneet muutoksen johtamiseen? Yksi suurimmista virheistä on mielestäni sokeasti luottaa, että kaikki esimiehet ovat automaattisesti mukana muutoksessa. Mielestäni esimiesten roolista ja vastuista on voitava avoimesti keskustella ja hyväksyttävä myös se tosiasia, että kaikista esimiehistä ei ole aina muuttumaan ja toimimaan uusien tavoitteiden mukaisessa esimiesroolissa. Pitää olla myös uskallusta siirtyä esimiestehtävistä asiantuntijarooliin, mikäli esimiestehtävään kohdistetut uudet vastuut eivät tunnu luontevilta ja omilta. Jos yrityksen uudet tuulet eivät tunnu missään roolissa omiin ajatuksiin sopivilta, on kaikkien etu tällöin pyrkiä hakeutumaan työympäristöön, joka on itselle sopivampi.

Nykyään, kun eletään lähes jatkuvassa muutoksessa, esimiestyössä on pakko löytää aikaa itse esimiestyöhön ja muutoksen johtamiseen. Puoliautomaattisesti ja omalla painollaan muutoksen onnistunut läpivienti harvemmin onnistuu. Muutosta pitää johtaa ja seurata arjessa, jotta varmistutaan muutoksen etenemisestä yrityksen päivittäisessä toiminnassa. Samalla kun uusia toimintamalleja jalkautetaan käyttöön, on osasta vanhoja tapoja luovuttava. Esimiehillä onkin suuri vastuu vanhojen käytäntöjen kitkemisessä. Tässä korostuu johdonmukainen esimiestyö läpi organisaation. Toinen esimies ei voi sallia vanhoja toimintamalleja samaan aikaan kun toinen vie tiimiään kohti uutta, sovittua toimintatapaa. Mikäli koko esimieskunta tiimeineen ei ole motivoitunut ja sitoutunut muutokseen, se murentaa muutoksen uskottavuutta. Mitä esimies edellä, sitä alaiset perässä.

Alaisten mukaan saaminen muutokseen onnistuu vain, jos he näkevät esimiesten toiminnassa aitoa muutosta ja itsensä likoon laittamista. Luottamuksen rakentaminen esimiesten ja koko henkilökunnan välille vaatii paljon työtä, oikotietä onneen ei ole. Henkilökunta erottaa kyllä teennäisen yrittämisen aidosta halusta rakentaa luottamusta. Parhaissa työpaikoissa kannetaan yhdessä vastuu paremmasta huomisesta toinen toistaan tukien ja aidosti yhteisistä saavutuksista iloiten. Kun luottamus on rakennettu ja henkilöstötyytyväisyys hyvällä tasolla, henkilökunta todennäköisemmin osallistuu aktiivisesti muutoksen käytäntöön vientiin.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s